VORSTANDSINTERVIEW: Berentzen profitiert von AFG-Strategie

Getränke-Produzent Berentzen: „Unsere Strategie, ein breiter aufgestelltes Getränkeunternehmen zu sein, funktioniert.“

Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden Frank Schübel

Berentzen konnte für sein erstes Halbjahr mit starken Zahlen aufwarten. Was vor allem daran lag, dass man mit seiner neuen Strategie, der zunehmenden Fokussierung auf Frischsaft-Maschinen und den Bereich alkoholfreie Getränke, punkten konnte.

Wir haben die Gelegenheit genutzt, um uns mit dem Vorstandsvorsitzenden Frank Schübel über die Halbjahresergebnisse, die Firmenstrategie, die Wettbewerbssituation sowie weitere Wachstumschancen und natürlich auch über Aktie und Mittelstandsanleihe zu unterhalten.

Börse Global: Herr Schübel, das Halbjahresergebnis von Berentzen inklusive Umsatz- und Gewinnsteigerung kam am Kapitalmarkt sehr gut an. Wo lagen für Sie im Berichtszeitraum die Highlights und wie ordnen Sie diese in Ihre neue Strategie ein?

Frank Schübel © Berentzen
Frank Schübel © Berentzen

Schübel: Das Halbjahresergebnis hat erneut unter Beweis gestellt, dass die Kombination aus Spirituosen, klassischen alkoholfreien Getränken und unserem Frischsaftsystem Citrocasa funktioniert. Wir haben die großen Baustellen aus der Vergangenheit ausgemerzt, die generell die Marktposition von alkoholfreien Getränken und auch von Spirituosen betrafen. Hinzu kommt, dass Citrocasa im mittlerweile dritten Jahr unter unserer Führung weiter funktioniert und wir auch das entsprechende Markt-Potenzial erschließen. Grundsätzlich zeigt sich, dass unsere Strategie, ein breiter aufgestelltes Getränkeunternehmen zu sein, funktioniert und auch vom Markt so wahrgenommen wird. Das bringt uns für die einzelnen Segmente mehr als vielleicht auf den ersten Blick ersichtlich ist.

Um noch einmal kurz in die Vergangenheit zu schauen: Als ich hier vor fast vier Jahren in das Unternehmen kam, waren wir stark erpressbar, weil wir ein relativ unbekanntes Mineralwasser- bzw. AFG-Geschäft hatten, das von Pepsi abhing. Gleichzeitig hatten wir aufgrund dauerhafter Umsatzrückgänge und fehlender Konzepte keine richtige Marktposition mehr im Bereich Spirituosen. Damals wusste ich, es gibt noch eine Chance, nämlich die Marke Berentzen/Puschkin wieder im Spirituosenmarkt in Deutschland richtig zu positionieren, sonst würden wir vom Wettbewerb endgültig abgehängt.

Dann kam die Pepsi-Kündigung dazu, was aber dann durch das neue Konzessionsgeschäft mit Sinalco gelöst werden konnte. Dies und der neue Zweig Citrocasa zündeten am Ende eine richtige neue Vision für das Gesamt-Unternehmen. Die Tatsache, dass wir uns jetzt in gesunden, frischen und natürlichen Segmenten engagieren, brachte auch innerhalb des Unternehmens ein komplett neues Momentum, das vieles neu und positiv befruchtet hat.

Wir haben dadurch wieder ein respektables Standing bei allen Kunden in den unterschiedlichen Kategorien. Und das bringt wirklich mehr als der Detailerfolg der einzelnen Segmente. Die Mission ist es jetzt, die Substanz dieser Strategie kontinuierlich auszubauen und die Entwicklung der Kennziffern vorantreiben. Wir werden liefern, was wir versprochen haben.

Börse Global: Bleiben wir doch gleich einmal bei den einzelnen Segmenten und als erstes im Segment Frischsaftsystem, also Citrocasa. Wo kam im Berichtshalbjahr das kräftige Wachstum in diesem Bereich speziell her?

Schübel: Das kräftige Wachstum war hauptsächlich durch den sehr starken Anstieg der Maschinenverkäufe verursacht. Wir haben über 66% mehr Maschinen verkauft gegenüber dem Vorjahreszeitraum, wo wir auch schon kräftig gewachsen sind. Das ist besonders erfreulich, weil natürlich die Maschinen in den Ländern, wo wir auch Orangen und Flaschen liefern, immer die Grundlage sind für weitergehende Geschäfte. Erfreulich ist auch die Markteinführung der neuen Maschinenlinie „Revolution“, unserer kompakten Maschine für den Gastronomiebereich. Diese trägt schon ein Drittel des Wachstums zu den Maschinenverkäufen bei, trotzdem laufen die etablierten Maschinenlinien „Phantasic“- und 8.000er weiter sehr gut.

Hinzu kommt, dass wir in den bestehenden Vertriebsländern neue Distributoren gefunden haben und wir auch neue Projekte gestartet haben, z. B. mit neuen Distributoren in den USA, Großbritannien und den skandinavischen Ländern. Dieser Mix aus Innovation und organischem Wachstum in den bestehenden Distributionsländern und die Erschließung neuer Länder schafft ein riesiges Wachstumsmomentum.

Börse Global: Wie sieht generell die Wettbewerbs-Situation in diesem Segment für Sie aus?

Schübel: Es gibt zwei spanische Wettbewerber, die vergleichbar sind. Beide sind Privatunternehmen, die keine Zahlen veröffentlichen, aber wir nehmen an, dass wir sie vom Wachstum weit outperformen und auch vom Qualitätsstandard her deutlich bessere Maschinen bieten können.

Die Kernpositionierung von Citrocasa ist: Wir liefern Maschinen, die technisch ausgeklügelter, verlässlicher und vor allem wartungsfreundlicher sind. Man muss bedenken, dass der Händler oder Kunde kein Maschinen-Liebhaber ist. Der Kunde braucht ein Tool, um vor Ort frisch gepressten Saft herzustellen. Er braucht also eine Maschine, die verlässlich ist, die er einfach bedienen kann und die ihm den bestmöglichen Saft liefert. Und da, das zeigt der Markt, haben wir einen deutlichen Qualitätsvorteil gegenüber den Wettberbern.

Börse Global: Schauen wir auf die anderen alkoholfreien Getränke. Wo sehen Sie da momentan Ihre besonderen Wachstumschancen, Stichwort z. B. Mio Mio Cola?

Schübel: Bei Mio Mio haben wir kürzlich wie angesprochen die Sorten Cola und Cola Zero lanciert, doch das Kernprodukt bleibt Mio Mio Mate. Da sind wir sehr zufrieden, weil wir ähnlich wie bei Citrocasa ebenfalls mehrere Wachstumsimpulse haben. Wir wachsen durch neue Kunden, also über den Distributionsausbau. Wir wachsen aber ebenfalls sehr stark über die organische Nachfrage in den bisherigen Verkaufsstellen, wo wir schon gelistet sind.

Wenn wir neue Sorten an den Markt bringen wie aktuell Mio Mio-Banane, dann tragen diese unmittelbar zum Erfolg bei. Wir sehen an keiner Front irgendwo eine Kannibalisierung oder einen Wachstumsstopp. Wir wuchsen im ersten Halbjahr mit 60%, was noch einmal unterstreicht, dass wir uns hier richtig in dem Trendsegment der alternativen, auch eher gesünderen Limonaden mit natürlichen Zutaten und deutlich weniger Zucker positioniert haben. Mio Mio wurde am Anfang ein bisschen belächelt, auch von der großen Konkurrenz, doch das hat sich geändert. Wir dürften in diesem Jahr über 16 Mio. Flaschen verkaufen und damit einen respektablen Umsatz und Deckungsbeitrag erzielen. Der Bereich ist eine wichtige Ertragssäule geworden.

Der zweite Faktor, der hier sehr wichtig ist, und 2014 existenziell war, ist das Konzessionsgeschäft für die Cola-Marke, eine tragende Säule für den kompletten Gastronomievertrieb. 2015 hatten wir noch Probleme mit dem Timing der Umstellung der Kunden von Pepsi auf Sinalco. Unsere Planungen damals waren sicher etwas zu ambitioniert, doch das haben wir mittlerweile im Griff und Sinalco hat sich im ersten Halbjahr mit +26% Wachstum und einem Ertrag über dem Gruppendurchschnitt stark entwickelt und hat jetzt die kritische Größe am Markt erreicht.

Und der dritte Punkt, der für das Segment sehr wichtig ist, ist das volumenstarke Geschäft mit unseren regionalen Wassermarken wie Märkisch Kristall in der Region Berlin/Brandenburg oder Emsland Quelle und St. Ansgari in Norddeutschland. Diese Marken sind im mittleren Preissegment sehr gut positioniert und weisen eine ausgezeichnete Nachfrage auf. Die Wassermarken wuchsen zum Halbjahr um 8,4% und damit auch deutlich stärker als der Markt. Insgesamt gilt, dass wir uns langsam einen stärkeren Respekt im AFG-Bereich erarbeiten, weil wir Sinalco können, weil wir starke regionale Marken können und mit Mio Mio Mate ein Flaggschiff für Innovationstätigkeit haben.

Börse Global: Der Bereich Spirituosen ist umsatzseitig immer noch der größte Bereich. Im Bericht haben Sie darauf hingewiesen, dass Sie trotz eines rückläufigen Marktes ein Umsatzwachstum schaffen konnten. Wo lagen hier Ihre Vorteile im Wettbewerb bzw. durch welche Maßnahmen konnten Sie stärker als der Markt wachsen?

Schübel: Wir haben zwei Lokomotiven im Markenbereich, das sind die Dachmarken Berentzen und Puschkin. Wir haben zusätzlich rund zwanzig weitere Spirituosenmarken, auch Traditionsmarken. Darunter Strothmann, die drittgrößte Kornmarke in Deutschland, sowie sehr namhafte Marken wie Bommerlunder, Doornkaat, Hansen Rum, Dirty Harry, Alte Liebe, Springer Urvater, also Marken, die unsere Eltern schon getrunken haben. Doch diese Marken unterliegen genau wie die Kunden dem demografischen Wandel. Da kann man nicht sinnvoll gegensteuern, wenn man respektable Deckungsbeiträge erzielen möchte, was wir hier immer noch tun.

Deshalb fahren wir auch eine Fokusstrategie unserer Marktinvestitionen, um mit Berentzen und Puschkin deutliche Wachstumsimpulse zu erzielen. Das kommt über Produkt-Innovationen und über eine sehr intensive Promotion-Politik. Wir sind im ersten Halbjahr im rückläufigen Gesamtmarkt bei Berentzen mit 4,7% und bei Puschkin mit 10% gewachsen. Mit diesem Wachstum überkompensieren wir den Rückgang bei den sonstigen Marken und wachsen im gesamten Markensortiment um 2,7%.

Wobei wir von einer ganz besonderen Bewegung im Markt profitieren. Spirituosen sind aus der Sicht vieler Hersteller immer sehr stark premiumlastig. Unsere Kunden - der deutsche Lebensmittelhandel und auch der Fachgroßhandel – brauchen aber auch sehr gute Produkte im Mittelpreisfeld. Wir haben diese Positionierung ausgewählt, nämlich sehr gute Produkte, sehr viel Innovation und sehr gute Kommunikation mit dem Verbraucher im Mittelpreissegment, wo sonst sehr wenige Marken etwas tun. Das hat unserem Profil als Lieferant bei den Handelskunden sehr geholfen.

Der zweite Faktor, der eher wenig beschrieben wird, ist der Handels- und Zweitmarkenbereich. Nach der Restrukturierung des Unternehmens in 2009 haben wir uns hier über wettbewerbsfähige Kosten eine marktführende Position erarbeitet und beliefern fast alle großen deutschen Handelsketten mit Standardprodukten wie z. B. Korn, Vodka und Weinbrand.

Parallel dazu haben wir den Bereich durch ein ausgezeichnetes Qualitätsmanagement und dem breiten Zugang zu ausgewählten Premiumdestillaten um wertschöpfende Angebote erweitert. Mit Kentucky Bourbon Whiskey, kubanischem Rum, hochwertigen Gin-Konzepten, um nur einige zu nennen, haben wir hier neue Standards bei Premium-Handelsmarken geschaffen, die einen ausgezeichneten Zugang zum Markt und übergeordnet hervorragende Kundenbeziehungen geschaffen haben.

Interessant bei diesem Geschäftsmodell ist, dass auch nominal kleine Deckungsbeiträge sehr interessant sein können, da im Gegensatz zum Markengeschäft keine Strukturkosten für Marketing- und Vertrieb anfallen. Von daher tragen auch die 10% Wachstum in diesem Bereich zum Gruppenerfolg bei.

Börse Global: Im Zusammenhang mit dem Markt bei alkoholischen Getränken wird aktuell auch immer wieder die Türkei genannt. Sie selbst mussten im Auslandsgeschäft im Halbjahr deutliche Umsatzeinbussen hinnehmen. Wie schätzen Sie hier die weiteren Perspektiven ein?

Schübel: Ausland ist immer ein sehr interessantes und spannendes Thema, aber wenn Sie sehen, dass wir 9,9 Mio. Flaschen Markenspirituosen in Deutschland im ersten Halbjahr verkauften und 2,1 Mio. international, muss man hier die richtige Gewichtung in der Strategie setzen. Ausland ist wichtig, aber sicherlich nicht staatstragend. Wir verdienen Geld und haben mittlerweile geringe Fixkosten im Ausland, nachdem wir die Vertriebs-Organisationen in China, Indien und in den USA und auch in Tschechien zurückgedreht haben. Der Vertrieb läuft jetzt über professionelle Distributeure vor Ort und damit verdienen wir mit jeder Flasche Geld ab Hof hier.

Das größte Land, was wir selbst aufgebaut haben, war die Türkei. Das war bis 2014 unser Musterland, was die Entwicklung anging. Dann kam die politische Krise, die zu einer touristische Krise führte und das halbe Geschäft in der Türkei sehr stark belastete, nämlich die Lieferungen von eher einfachen Produkten an die Touristenregionen. Aber wenn wir die Türkei als kleines Abbild des Gesamtgeschäftes unserer Spirituosen nehmen, dann haben wir dort ein sehr interessantes Retail-Geschäft im Lebensmittelhandel, also „Türken für Türken“, das auch weiter gut läuft und wir damit auch gutes Geld verdienen.

Dagegen sind die Hotelgeschäfte in 2015 und 2016 dramatisch zurückgegangen. Aber dieses Segment bedienen wir mit anderen Produkten und einer anderen Vertriebsstrategie. Das tut aktuell vom Volumen weh, aber vom Deckungsbeitrag weitaus weniger. Wir halten die Strategie im Land aufrecht und mit der Einigung von Erdogan und Putin werden die russischen Touristen auch wiederkommen. Insgesamt gilt für uns: Selbst wenn uns die Türkei jetzt einen sehr niedrigen sechsstelligen Betrag in diesem Jahr kostet, dann ist das im Gesamtkonzert der erfolgreichen Geschäftsmodelle vertragbar. Solche Investition können wir uns mittlerweile leisten, besser gesagt wieder leisten.

Börse Global: Ein Blick auf die Profitabilität: Operativ konnten Sie sowohl nach EBITDA als auch EBIT überproportional zulegen. Wie haben Sie das geschafft?

Schübel: Das ist relativ einfach gesagt. Alle strategischen Programme, Berentzen/Puschkin, Mio Mio, Sinalco und Citrocasa, haben eine überdurchschnittliche Profitabilität. Kurz gesagt: Wenn wir dort überdurchschnittlich wachsen, dann entwickelt sich auch die Profitabilität des Gesamtkonzerns überdurchschnittlich.

Börse Global: Erwarten Sie jetzt eine nahtlose Fortsetzung dieser Entwicklung auch in der zweiten Jahreshälfte und welche Zielgrößen peilen Sie ungefähr bei Umsatz und Gewinn an?

Schübel: Unser Managementziel ist es, die Umsatzrentabilität um einen Prozentpunkt in 2016 zu verbessern, während wir in 2015 bei 4,8% lagen. Das wäre leicht zu erreichen, wenn wir den Umsatz abschmelzen, was wir natürlich nicht wollen. Unter dem Strich soll das EBIT um nominal 2 Mio. Euro gesteigert werden. Das ist unser Ziel und wir sind im Moment da ganz gut unterwegs.

Das erste Halbjahr war ganz hervorragend, ich kann Ihnen jetzt aber nicht versichern, dass die Wachstumsraten bei Puschkin und bei Berentzen genauso hoch bleiben werden, da auch das 2. Halbjahr 2015 sehr gut gelaufen war. Bei einem sehr starken saisonal geprägten Geschäft wie unserem kommt es darauf an, dass im Gesamtjahr dieser eine Prozentpunkt Zuwachs bei der Marge steht und wir nominal zwischen 9 und 10 Mio. Euro EBIT machen. Das ist wichtig.

Börse Global: Stichwort Kapitalmarkt - In den vergangenen Monaten gab es ja einige Turbulenzen in der Aktie. Erst die teilweise Trennung von Aurelius, dann der Einstieg des niederländischen Investors Monolith. Bei letzterem hatten Sie sich damals recht optimistisch bezüglich einer aktiven Mitarbeit des neuen Ankeraktionärs gegeben. Wie läuft es?

Schübel: Die ganzen Änderungen verliefen nicht nur sehr konstruktiv, sondern auch übergreifend positiv. Um das noch einmal zu verdeutlichen: Wir sind jetzt bei über 44 Prozentpunkten neuen Aktionären, weil Aurelius innerhalb von einem Jahr seine Beteiligung von 60% auf unter 16% abgeschmolzen hat. Das Gute für uns ist, dass alle neuen Aktionäre die Strategie, das Team und die Organisation so mitgekauft haben. Also von daher gibt es im Moment keine Forderungen nach irgendeiner Korrektur, sondern eher im Gegenteil. Unsere Strategie, die ja die Investoren zu ihrer Investition veranlasst haben, wird – so lange die Zahlen stimmen – bestätigt.

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Das gilt auch für Monolith, die sicherlich über die Zeit auch einen Sitz im Aufsichtsrat übernehmen werden. Grundsätzlich sind unser Neuaktionäre, neben Monolith auch andere Investmentfonds, keinen Getränkespezialisten oder Fruchtspezialisten, die vom Markt her gesehen neue Programme fordern. Sie interessieren sich vielmehr für die Unternehmensentwicklung und die Entwicklung der Kennziffern.

Börse Global: Sie selbst sind ja auch noch Emittent einer Mittelstandsanleihe, die im nächsten Jahr fällig wird. Wie steht es um die Refinanzierung?

Schübel: Auch das ist positiv. Positiv, weil wir in diesem Marktsegment einer der wenigen waren, die den Kupon stabil bedient haben. Wir sind anfangs sehr stark kritisiert worden, dass wir mit dem Geld nicht arbeiten würden und nicht rechts und links alles kaufen, was zu kaufen ist.

Für uns war wichtig, hier kaufmännisch vorsichtig zu agieren, auch wenn das hieß, das Geld erst einmal auf der Bank zu lassen. Gerade in der schwierigen Situation 2014 hätten wir womöglich die Anleihe riskiert und damit auch eine mögliche Anschlussfinanzierung, egal über welches Instrument.

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Und auf die Frage, wie es weitergeht, wir haben jetzt noch über ein Jahr Zeit und prüfen verschiedene Instrumente, sei es Schuldscheindarlehen oder normale Bankenfinanzierungen. Das sieht derzeit sehr positiv aus und wir haben mehrere Optionen. Wir werden auf keinen Fall wieder 50 Mio. Euro refinanzieren und auch nicht refinanzieren müssen, sondern nur ungefähr die Hälfte. Wir zahlen dann dabei mit Sicherheit keinen Kupon von 6,5% mehr. Damit wird auch unser Finanzergebnis ab 2018 sehr stark entlastet werden.

Und um noch einmal alles in einem Schlusssatz zu formulieren: Wir schauen, dass wir ein normales Unternehmen werden mit einer guten Rendite, einer normalen Aktionärsstruktur und mit einer ganz normalen Finanzierung.

Herr Schübel, vielen Dank für das Gespräch. (Das Interview führte Carsten Müller)

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